Şirketlerde Tehlikeli NASH Dengesi:

Tehlikeli NASH Dengesi

Genelde, tecrübeli şirketlerde herkes görevini iyi şekilde yapar:

Satış bölümü: “Bu ayki hedefi tutturmalıyız!”, Pazarlama: “Marka algısını bozmadan ilerlemeliyiz!”, Finans: “Nakit akışını zorlamayalım!” derdindedirler.

Hepsi disiplinli, veriye dayalı, deneyimli ve kendi açılarından haklıdırlar. Ama buna rağmen bir şeylerin elverişli yürümediği aralarındaki komünikasyondan ve bilhassa şirketin orta vadede gidişatından fark edilir.

Peki bu nasıl olur?

Her sorumlu, diğerlerinin kararlarını değiştirmeyeceğini varsayarak kendi için en mantıklı seçimi yapar. Bu durumda ortaya çıkan “denge” öyle bir noktadır ki: Hiçbir oyuncu, tek başına stratejisini değiştirerek daha iyi bir sonuç elde edemez. İşte oyun teorisinde NASH Dengesi denen nokta.

Teoride adı denge ama; bunun her zaman “iyi” bir sonuç vermediğini sık sık tecrübelenmiştir. Global sistemin yani şirketin, bütünsel olarak daha iyi bir seviyeye gelebilmesi için oyuncular birbirine güvenemez, birlikte karar alamaz ya da oyun yapısı buna izin vermez.

Sonuç ne olur?  

Satış kampanyayı hızlandırmak ve indirimle alıcıyı cezbetmek ister.

Pazarlama markayı aşındırmaktan korkar ve marka algısının zarar göreceğini savunur. İndirime belki de haklı olarak karşı durur.

Kısaca, müşteri birbiriyle çelişen mesajlar alır. Kampanya etkisi düşer. Ne marka güçlenir ne satış tatmin edici olur.

Hiçbir taraf kendi stratejisini tek başına değiştirmek istemez. Çünkü diğer taraf aynı kalacaksa, geri adım “kayıp” gibi görünür.

Sadece satış ve pazarlama arasında mı bu olur? Satış ile Finans arasında da rastlanır: Mesela, satış büyük bir siparişi kovalar. Avantajlar gerekebilir. Finans buna, “Nakit akışı ve vade riski” diyerek temkinli yaklaşır. Sonuçta satış geri çekilmez, finans da taviz vermez. Sipariş alınır ama tahsilat zorlaşır. Ya da sipariş kaçırılır, büyüme fırsatı yiter.

Yine aynı denge: Her iki taraf da haklı olduklarından emindir; ama sistem zarar görüyordur.

Şirket satın almalarında da NASH dengesine rastlanır. Satın alan şirketin CEO su, kendi itibarının peşinde olabilir. Kariyerine en uygun senaryoyu seçer. Öte yandan satın alınan şirket, özellikle ilk aşamalarda, zararlarını azaltmak için birleşmeye olumlu bir yaklaşım sergileyebilir. Proje danışmanları ise, birleşme sonrası sonuçlara odaklanmak yerine, kendi kazanç beklentilerinden dolayı, kolayca fark edilebilecek riskleri bile iyimser senaryolarla süslemekte ustalaşırlar. Asıl hedefleri, kulağa hoş gelen bir “strateji öyküsü” kurgulamaktır. (Bazen Churchill’e de atfedilen şu sözleri çok severim: “Strateji ne kadar parlak görünürse görünsün, arada bir gidip sonuçlara da bakmak gerekir.”)

Neticede çoğu birleşme veya satın alma beklentilerinin çok altında değer yaratırlar.

Peki ne yapmalı? Liderliğin burada görevi sadece “haklıyı bulmak” değil, oyunun kurgusunu değiştirmektir. Dilerseniz konuyu somutlaştırmak için kurgu ama gerçekçi bir senaryo üzerinden gidelim.

Bir teknoloji şirketindeyiz. Klasik durum: Herkes performans baskısı altında. Şirketin farklı bölümlerinden sesler yükseliyor:

o   Satış: “Rakiplerde pahalı olan bu ürünü agresif bir kampanyayla piyasaya sokalım. Asıl hedefimiz ciro.”

o   Pazarlama: “Bu, markanın premium algısını zedeler. Kampanya için bütçemiz zaten sınırlı. Bu fiyatla hedef segmentte imaj inşa edemeyiz.”

o   Finans: “Bütçe kısıtlı. Nakit akışını zorlamayalım. Kâr marjı bizim için kritik.”

o   Üretim: “Neden X değil de Y satılmıyor? Y için yatırım yaptık, adet lazım. X zaten düşük kâr marjıyla satılıyor, fabrika verimsiz gözüküyor.”

Hepsi kendi açısından haklı. Her biri kendi performans hedeflerini tutturmak zorunda. Kimse bir sonraki yönetim toplantısında “sorunlu departman” olmak istemiyor. Sonuç? Herkes savunmada. Potansiyeller kaçıyor. Bu durum tekrarlandıkça işler “Meksika Çıkmazı”na (literatürde 'Mexican Standoff' ya da 'Deadlock') dönüşüyor. Dört kişi birbirine silah doğrultmuş: Kimse ilk tetiği çekmek istemiyor çünkü ilk hareket edenin hepsinin sonunu getireceğine inanıyorlar. Ve bu yüzden kimse hareket etmiyor.

Kurumsal karşılığı?

-        Herkes pozisyonunu korur. Hiçbir taraf ilk adımı atmaz.

-        Herkes “kayıptan” kaçınır ama sistem yavaş yavaş değer kaybeder.

-        En önemlisi, organizasyon içi güven erir.

Güzel haber: Bu negatif denge, kuralları değiştirerek kırılabilir.

Bu noktada devreye RGM (Revenue Growth Management) giriyor. RGM bir arabulucu değil, oyun kurucu bir ekiptir. Organizasyonda ortak stratejiyi hedefler.

Ne yapar?

-        Satış, fiyatlama, promosyon, marj ve kategori yönetimi arasında bütünsel denge kurar.

-        Departmanların farklı önceliklerini tek bir tabloda görerek, kararları senaryo bazlı ve veriye dayalı şekilde değerlendirir.

-        “İndirim mi, prestij mi?”, “Satış mı, sürdürülebilirlik mi?” gibi sorulara uzlaştırıcı değil, yeniden tanımlayıcı çözümler üretir.

Yani her oyuncu, artık sadece kendi hamlesini değil, oyunun tamamını görebilir.

Peki sirket degismelerinde NASH dengesi nasil ortaya çikar?

Kâğıt üzerinde birleşmeler çoğunlukla “mantıklı” görünür. Ancak her iki taraf da kendi açısından haklı olmaya çalıştığında, sistem ilerleyemez. Taraflar büyüklük olarak denkse, NASH dengesi daha da derinleşir.

Her iki taraf da, diğerinin pozisyonunu değiştirmeyeceğini varsayarak kendisi için en mantıklı tercihi yapar. Fakat bu tercihler bir araya geldiğinde, toplam değer oluşmayabilir.

Mesela bir taraf süreçleriyle ön alırken, diğer taraf kârlılığıyla etki kurmaya çalışır. Sonuç? => Karma bir yapı, zor bir liderlik yapısı, geciken entegrasyon.

Danışmanlar, genelde iyi niyetle çalışırlar. Ancak iki taraf da birleşmeye çok istekliyse, ekiplerin projeksiyonları fazla iyimser olabilir. Bu durumda danışmanların “challenge” etme refleksi zayıflar. Sorulması gereken zor sorular ertelenir. Ve sinerji potansiyeli geride kalır.

Peki nasıl düzeltebiliriz?

1. Yapay Simetri Yerine Stratejik Gerçeklik

 Hangi alanlarda hangi tarafın daha güçlü olduğu, karar sürecinden önce netleştirilmeli:

+ Süreç disiplini mi?

+ Pazar adaptasyonu mu?

+ İnsan kaynağı mı?

2. Roller Değil, Metrikler Üzerinden Dağılım

 + "CEO ve anahtar roller hangi şirketten olacak?" yerine,

 + “Hangi taraf hangi performans kriterinden sorumlu olacak?” sorusu başlarda açık olarak sorulmalı ve net yanıtlanmalı.

Örneğin:

+ Operasyonel verimlilik kimde?

+ İnovasyonun lokomotifi kim?

+ Kanal yayılımını kim yönetecek?

3. Ortak Değer Haritası RGM ile Başta Kurulmalı

+ Hangi segmentlerde büyüyeceğiz?

+ Hangi kategoriler önceliklendirilecek?

+ Marj, yatırım, iskonto gibi kararlar nasıl dağıtılacak?

Tüm bu stratejik tercihler, RGM (Revenue Growth Management) bakış açısıyla, en baştan senaryolaştırılmalı.

4. Entegrasyonun Sahibi: İçeriden, Tarafsız ve Yetkili Bir Ekip

 Danışmanların vizyonu değerlidir, ama sürekli pozitif senaryo yazma baskısı oluşabilir. Bu nedenle içeriden gelen ama tarafsız bir yapı entegrasyon sürecini yürütmeli ve sadece operasyonel değil, stratejik alanlarda da etkili olabilmelidir:

+ KPI takibi

+ Kültürel uyum izleme

+ Karar süreçlerini objektifleştirme

+ Hedef sapmalarına müdahale

+ Yeni fırsatları keşfetme

+ Gerekiyorsa yapının yeniden tasarımı

Kısaca, NASH dengesi, birleşmelerde belki nadiren görünür; ama etkisi çok güçlüdür. Taraflar iyi niyetli olabilir. Danışmanlar çözüm odaklı çalışabilir. Ama “doğru yapı” kurulmazsa, süreçler iyi niyetle değil, varsayımlarla yürür. Ve bu varsayımlar kırılmazsa… değer de yaratılmaz.