Ekip Sadakati: Kazanılması Zor, Kaybedilmesi Kolay Bir Görünmez Sermaye

Ekip Sadakati

Yönetim dünyasında sıkça karşılaşılan bir yanılgı var: “Ekip bana sadık çünkü onlarla iyi geçiniyorum.”

Oysa gerçek sadakat, yöneticinin kişiliğiyle değil, davranışlarının tutarlılığıyla inşa edilir. Bir lider itaat sağlayabilir ama sadakati asla dayatamaz. Sadakat satın alınmaz; zamanla kazanılır, davranışla beslenir… ve hiç beklenmedik bir anda kaybedilebilir.

Pek çok yönetici, ekibinin kendisine bağlı olduğunu zanneder. Ta ki bir gün, ani bir istifa, perde arkasında alınmış bir karar ya da ekip içindeki sessiz bir direnişle karşılaşana kadar. Bu kırılmalar çoğu zaman sürpriz gibi görünse de, aslında uzun süredir oluşan içsel bir mesafenin dışa yansımasıdır.

Sadakat, üç temel ilkeye dayanır: tutarlılık, karşılıklılık ve verilen yönün güvenilirliği. Bu üç sütundan biri eksildiğinde, ekipte ancak işlevsel bir nezaket kalır. Derin bağlılık ise kaybolur.

Sadakat, arkadaşlıkla, korkuyla ya da yöneticinin karizmasıyla açıklanamaz. Liderin adil davranıp davranmadığı, başarıyı paylaşıp paylaşmadığı, zor anlarda ekibini koruyup korumadığı, kendi hatalarını üstlenip üstlenmediği gibi soruların cevabında gizlidir.

Bir çalışan, adaletsizlik, sessiz bir dışlanma ya da kendi dışında gelişen bir fırsat algıladığında; sadakat çatlar. Dışarıdan görünmese bile içeride bağ kopmuştur.

PEKİ BU BAGLILIGI NASIL KORUYABİLİRİZ?

İşte sadakati güçlendirmek için uygulanabilir dört yol:

1. Ne söyleniyorsa yapılmalı. Küçük tutarsızlıklar büyük güven kayıplarına dönüşür.

2. Ekip sadece krizlerde hatırlanmamalı; ihtiyaçları önceden öngörülmeli.

3. Başarılar bireyselleştirilmemeli; herkesin katkısı görünür kılınmalı.

4. “Yanıldım” diyebilmek lideri küçültmez; tam tersine güveni derinleştirir.

Kendi kariyerimden, iki zıt yönde yaşanmış örneği paylaşmak istiyorum.

Bugüne kadar İngiliz, Fransız ve Türk kültürlerinde, üç farklı büyük grupta üst düzey yöneticilik yaptım. Bu deneyimlerin her birinde ekip sadakatinin nasıl şekillendiğini çok net gözlemleme şansım oldu.

Bunlardan birinde, şirketimizi ekipçe olağanüstü bir çabayla çok kötü bir noktadan büyük bir başarıya taşımıştık. Ancak tam bu yükseliş döneminde, grup merkezimizden pazarlama konusunda hiç deneyimi olmayan teknik kökenli bir mühendis, “en önemli adamın olacak” mesajıyla bize gönderildi. Satışı ülkenin dilini dahi bilmeyen birine vermemin zorluğunu anlatmak zaman aldı ama imkânsız değildi.

Ne var ki esas sorun, bu arkadaşımızın kendisi hakkındaki algısıyla gerçekler arasındaki kopukluktu. Daha ilk aydan itibaren tüm yöneticilerle çatışmaya başladı. Ve ben — adalet konusundaki hassasiyetiyle tanınan biri olarak — onu sürekli koruyarak büyük bir hata yaptım.

Üç yıl boyunca sistem kırılma noktasına geldi. Sonunda grup müdahale etti ve söz konusu kişiyi başka bir göreve aldı. Biz tekrar eski yapımıza döndük. Birkaç yıl içinde aynı ekip, yeniden büyük başarılar elde etti. Bugün hâlâ o ekiple anılarımızı gururla hatırlıyoruz.

İkinci örnek ise daha umut verici.

Bir satış temsilcimiz vardı; çok yetenekliydi ama İngilizcesi zayıftı. Grup, bu nedenle onun görevden alınmasını önerdi. Ancak müşteri ilişkilerindeki doğal etkisini fark ettim. “Zaten kendi ülkesinde İngilizce konuşarak satmıyor,” dedim. “Benimle anlaşıyor, bu yeter.”

Satışın tamamını ona devrettik. Kısa sürede markamızı ilk üçe taşıdı. Bu başarı ona büyük bir moral verdi; üç yıl içinde çok iyi İngilizce konuşur hâle geldi ve yıllarca başarıdan başarıya koştu.

Sadakat, işte böyle anlarda inşa edilir.

Adil davranmanın ve insan potansiyelini doğru görmenin etkisi hiçbir Excel tablosunda yer almaz; ama her büyük başarının temelinde vardır.